Change managers met een eigen visie – Moniek Mouthaan

 

Bas Thissen (Directeur Equipe): “Als executive search en interim managementbureau gespecialiseerd in change management vraagstukken, komen we af en toe iemand tegen met zijn eigen visie. Iemand die zijn ervaring heeft vertaald naar een geheel eigen aanpak of theorie. Moniek Mouthaan is er zo eentje met haar eigen verandermanagement formule: fx: V = (D * B)”

Moniek Mouthaan, 40 jaar en eigenaar van Succes Coaching adviseert, na een eerder leven als top financial, sinds 2018 professionals, teams en organisaties, bestuurders en directeur/eigenaren van diverse organisaties. Oorspronkelijk geschoold en ervaren in de Finance & Control-discipline heeft zij een aantal jaren geleden, na een persoonlijke verandermanagement ervaring bij Fibrant (ex DSM), de carrière-switch gemaakt naar de coaching en advisering op het gebied van het leiden van een verandering. Daarbij doceert ze in het Post-HBO en Master onderwijs op de Avans+ Hogeschool Verandermanagement, Leiderschap en Persoonlijke Effectiviteit.

Bas: “Spontaan en fris achter het beeldscherm in een stijlvol ingerichte praktijk ondergaat Moniek mijn vragenvuur, nieuwsgierig naar haar loopbaan en haar change managementervaringen. En dat gaat als volgt …..

Moniek, vertel eens,  hoe word je nu van een top-financial bij een grote internationale club als Fibrant een specialist op het gebied van change management?

“Ja, dat is ook niet van de één op de andere dag gebeurd”, lacht Moniek. “Ik was eindverantwoordelijk voor financiën binnen een onderdeel dat door een strategische koerswijziging bij DSM in de verkoop werd gezet. Ik vermoei je niet met het hele proces, maar als je als organisatie gewend bent aan een grote corporate, is het complex om in een keer op eigen benen te moeten  staan. Ik kan je vertellen, dat was nog al wat.

Na 50 jaar als business unit onder de DSM-vlag gevaren te hebben was het een grote stap om alle activiteiten van de business unit in een joint venture met een investeringsmaatschappij samen te voegen. We waren in feite bezig om een compleet nieuw bedrijf te organiseren. Voorheen werd alles voor ons gedaan (ICT, Finance, HR, marketing, PR en ga zo maar door), maar was er minder vrijheid en ruimte voor eigen nieuwe initiatieven. Dat hebben we destijds fundamenteel veranderd, met als resultaat meer eigen verantwoordelijkheid, vertrouwen en eigenaarschap.

Mijn fascinatie voor verandermanagement ontstond op dat moment en het proces dat daarop volgde om met mijn MT-collega’s de organisatie in de juiste richting te bewegen. Het feit dat ons gedrag uit het verleden nu ineens geen succes meer opleverde zette mij behoorlijk aan het denken. De meeste mensen hadden tientallen jaren voor DSM gewerkt en waren gewend dat de verantwoordelijkheid hoger in de organisatie lag en ze hier weinig invloed op hadden. Door te zeggen dat dit nu wel kan, te vertellen dat ze hierin de vrijheid hebben, te vragen hoe ze een probleem zelf gaan oplossen en spreken over eigenaarschap kwamen we onvoldoende verder. Wat ongeveer hetzelfde is als tegen alle weggebruikers zeggen, je hebt vanaf vandaag de vrijheid om zelf te bepalen aan welke kant van de weg je gaat rijden. Dat voelt levensgevaarlijk en dat is het waarschijnlijk ook als deze nieuwe gewoonte voor de rest van de weggebruikers niet duidelijk is en er weinig beheersing bestaat om de gewoonte om rechts te rijden te doorbreken. “

Waar liepen jullie zoal tegen aan in dit proces?

“In het begin was het gigantisch hectisch met operationele zaken. Daarnaast moesten we het bedrijf richting de toekomst(visie) leiden. Maar wat is dan die toekomstvisie? Deze vraag moesten we als MT beantwoorden maar met onze poldercultuur begon de tijd te dringen. We stonden voor een stevige uitdaging op een wereldmarkt waar de marges van commodities traditioneel onder druk staan en moesten wel snel schakelen, efficiënt en betrouwbaar produceren, projecten strak leiden en strenge financiële normen hanteren om resultaten te kunnen laten zien.  Kortom, er moesten knopen worden doorgehakt en keuzes worden gemaakt. En van de twintig prioriteiten, moesten we besluiten er vijftien in de ijskast te parkeren. Dat is spannend! Daarbij gingen we als MT ook verschillende groeifases door. Ja zeggen en nee doen, kwam bij ons toen ook geregeld voor. Deze zaken moesten benoemd worden, waarbij er commitment van iedereen vereist was.  Hiervoor zijn we stevig met elkaar aan de slag  gegaan.”

Wat hadden jullie met de kennis van vandaag anders moeten doen?

Achteraf hebben we veel te lang gepraat en gedacht dat onze mensen ons begrepen. Maar natuurlijk begrepen ze ons niet. We begrepen elkaar niet eens. Nadat je met elkaar op MT-niveau zaken zorgvuldig hebt afgestemd en hebt uitgesproken, beter nog, uitgeschreven zodat nuanceverschillen ook duidelijk worden, moet je zelf aan de slag. Je zult iedere dag in je gedrag het voorbeeld voor je medewerkers moeten zijn. Dan zien ze pas wat je bedoelt en hoe dat eruit ziet.  En zie het als een experiment! Als ik nu terug terugkijk, is dat absoluut een randvoorwaarde geweest voor het succes van de verandering. Iets nieuws uitproberen op het moment dat je niet verder komt. Oftewel gericht experimenteren om weer aan de gang te komen en vorm te kunnen geven aan de oplossing.

Een experiment mag falen of mislukken. Je mag hiervan leren en het hoeft niet perfect te zijn. Een van de grote voordelen van denken en werken in experimenten is dat het ruimte tot ontwikkeling biedt. In de zoektocht naar het nieuwe ontstaat reuring, maar ook onzekerheid en worden er fouten gemaakt. Laat dat gebeuren en leer ervan!”

Maar als het crisis is, heb je geen tijd en ruimte voor fouten?

“Dat klopt, maar dan is er ook een ander stijl vereist. Dan hebben we het over crisismanagement, gericht op de korte termijn. Dan moet je als MT snel en stevig acteren met crashteams, duidelijkheid geven en structuur aanbrengen. Duurt de crisis langer of is er sprake van een strategische koerswijziging, dan is beheersing juist belangrijk omdat je wel vol moet houden.  Veranderen is geen quick fix. De dagelijkse praktijk vroeg om snelheid en foutloosheid. Door de druk en vraag om resultaat was snelheid ook noodzakelijk. Maar daar zat de crux. Het was de uitdaging om het hoofd de bieden aan de druk van de waan van de dag en toch een gemiddelde snelheid aan te houden zodat iedereen ook levend, gezond en wel aan de eindstreep zou verschijnen. Wanneer je de snelheid niet beheerst, te hard racet, vlieg je vroeg of laat uit de bocht, al heb je nog zo’n goed vervoermiddel. Je maakt misschien een vliegende start, maar dit tempo houdt niemand vol en het resultaat is slechts van korte duur. Medewerkers raken moe, uitgeput, houden de veranderingen niet meer bij en hebben er uiteindelijk geen energie meer voor. Ze willen misschien nog wel, maar kunnen gewoonweg niet meer.”

Hoe ben je nu tot je formule van fx: V= (D*B) gekomen?

“De formule staat voor Verandering = Duidelijkheid * Beheersing, waarbij de randvoorwaarde voor succes de x van experiment is. Duidelijkheid zit in de koers voor de lange termijn, waarom dit noodzakelijk is, de doelen voor deze maand in relatie tot die van de langere termijn, het gedrag dat daar bij hoort, wie je daarvoor nodig hebt, de besluiten die daartoe genomen moeten worden enz. Beheersing zit in de snelheid ,  oftewel de beheersing van de nieuwe gewoonte, zodat mensen het vol blijven houden en niet verandermoe raken en uitvallen. Een duurzame verandering heeft veel training en oefening nodig om dit onder de knie te krijgen, waarbij je valt, opstaat, reflecteert en nog eens experimenteert. Hierbij is het de crux een gemiddelde snelheid aan te houden. Mijn eigen reflectie achteraf is dat wijzelf als MT maandenlang hebben geworsteld en nagedacht. Nadat wij er uit waren, verwachtten wij dat onze medewerkers, die stuk voor stuk zeker van goede wil waren, morgen aan de slag gingen met deze zaken. Wij gaven hen met andere woorden niet de tijd om de nieuwe gewoonte te beheersen die wij zelf hadden genomen. Nu hoeft deze tijd ook niet hetzelfde te zijn, maar geef hen wel tijd en ruimte om zich ook te vereenzelvigen met dit nieuwe toekomstbeeld. Laat hen zelf nadenken en vrij in het ‘hoe’.”  

En nu adviseer je met deze ervaring DGA’s en Bestuurders in verandertrajecten?

”Klopt, ik ben erachter gekomen dat mijn opgebouwde ervaring in 15 jaar waardevol is voor anderen. Daarbij krijg ik er veel energie van. En met een bedrijfskundige achtergrond heb ik oog voor het geheel. Niet alleen het traject naar het doel maar ook de financiële en organisatorische zaken er om heen. Ik kan meteen met je mee denken, omdat ik al die jaren aan de andere kant van de tafel heb gezeten. Daarbij merk ik dat ik  snel een klik heb met mensen en ze zich bij me op hun gemak voelen. Dat is in ieder geval wat mijn klanten over me zeggen. Ik denk dat dit zeker helpt in het proces dat de opdrachtgever ook zelf door moet. Ik moet hem of haar immers ook reflecteren op zijn of haar eigen gedrag en daarvoor is veiligheid en vertrouwen nodig.”

Welke tip wil je ons als laatste meegeven?

Wat ik vaak zie gebeuren en mij ook is gebeurd is dat de B van Beheersing onvoldoende aandacht krijgt. Verwacht niet dat als je het 10 jaar of langer anders hebt gedaan, en ook de hierbij passende mensen hebt aangeworven, het morgen volgens jouw nieuwe visie gaat. Maak kleine stapjes vooruit en houdt de winkel ondertussen open. Denken in experimenten helpt om te denken in kleine stappen vooruit. De reden, waarom de verandering vastliep, was tenslotte ook niet ineens in één keer ontstaan. Maar onbewust, in kleine stapjes. Het probleem was dus ook niet in één klap of één stap op te lossen. Het was uitproberen, vallen, opstaan en bedenken hoe je het anders kunt aanpakken en weer uitproberen, vallen, opstaan en….. Eerst op kleinere schaal en toen het werkte, ook in het groot.”

 

 

Ondersteuning nodig bij uw change vraagstuk?

Wilt u snel in verbinding gesteld worden met een (interim-) change manager die u kan ondersteunen in uw verandertraject?

Neem contact op met het team

Contact pop up
reCAPTCHA