Skip to main content

Julie Battilana (wetenschapper, docente en adviseur op het gebied van sociale innovatie en sociale verandering aan de Harvard University) en Tiziana Casciaro (wetenschapper, docente en professor Organizational Behavior aan de Rotman School of Management, University van Toronto) onderzochten op grote schaal welke factoren de slagingskansen van een verandertraject vergroten.

Zij ontdekten drie opvallende voorspellers voor succes:

1. “Change managers die een centrale positie in de organisatie hebben met informele contacten hebben een duidelijk voordeel ten opzichte van diegene die deze contacten niet hebben. Ongeacht hun functie en de mate van verantwoordelijkheid in de organisatie”.

Autoriteit en hiërarchie in een organisatie blijft uiteraard wel belangrijk. Voor middelmanagers is het vaak moeilijker om een verandering in verschillende lagen van de organisatie te realiseren. Een directeur is beter in staat om invloed uit te oefenen in de hele organisatie. Maar de meeste wetenschappers erkennen ook het belang van informele invloed die een change manager heeft binnenin de organisatie. Julie: “Onderzoek laat zien dat een centrale positie van de manager cruciaal is voor succes, of het nu gaat over een middelmanager of de directeur. Change managers die onderdeel zijn van het informele netwerk in de organisatie hebben meer en beter toegang tot de juiste kennis en informatie én krijgen vaker kansen en ondersteuning van de collega’s”.

2. “Change managers die een brug slaan tussen verschillende afdelingen in een organisatie zijn succesvoller in het doorvoeren van grote ingrijpende veranderingen, terwijl degene die onderdeel zijn van een informeel netwerk een groot voordeel hebben bij het doorvoeren van kleine veranderingen”.

 

Naast een centrale positie is het soort netwerk binnen de organisatie van belang. De onderzoekers onderscheiden twee vormen:

  • Samenhangend netwerk: iedereen – zowel de change manager als de rest van de organisatie – is aan elkaar gelinkt en heeft direct contact met elkaar.
  • Overbruggingsnetwerk: de change manager heeft contact met de verschillende afdelingen in de organisatie. De afdelingen zelf zijn niet met elkaar verbonden.

Welk type netwerk is beter bij het doorvoeren van een verandering? Dat hangt af van de mate waarin de verandering afwijkt van de gevestigde orde. Met ander woorden hoe ingrijpend de verandering voor de medewerkers is. Julie” “Zorg altijd dat uw netwerk een match is met de mate van impact die de verandering heeft op uw medewerkers.”

change_management_model

Als een verandering een lage impact heeft op de medewerkers heeft een change manager die midden in de organisatie staat met informele contacten de beste kansen op succes. Tiziana: “De medewerkers vertrouwen de change manager en zijn daarom sneller geneigd mee te gaan in de verandering. En diegene die moeilijker te overtuigen zijn zullen door de groep overgehaald worden. Dit komt omdat het nut van de verandering wordt bevestigd via meerdere interne lijntjes en communicatiekanalen.” Als de verandering ingrijpend is (hoge impact) werkt juist een overbruggingsnetwerk beter. Ten eerste omdat de tegenstanders minder snel een coalitie kunnen vormen. Ze hebben namelijk geen rechtstreeks contact. Ten tweede omdat de change manager de boodschap en de timing van de boodschap kan afstemmen op het publiek. Zo kan hij of zij inspelen op de behoeften en doelen van de individu. Tiziana: “Change managers moeten er zeker van zijn dat de hun type netwerk past bij de soort verandering. Als dat niet het geval is dan kunnen ze beter managers inschakelen die naast de juiste vaardigheden en competenties ook de juiste relaties hebben.” 

3. “Change managers die hun aandacht richten op diegene die onpartijdig tegenover de verandering staan hebben een grotere kans van slagen. De aandacht richten op de tegenstander kan op twee manieren uitpakken: Veranderingen met een lage impact hebben een grotere kans van slagen terwijl bij ingrijpende veranderingen het succes afneemt.”

Change_management_modellen

Binnen een organisatie kan een change manager globaal drie soorten medewerkers onderscheiden. De voorstanders, de mensen die onpartijdig zijn en de tegenstanders van het project. Op wie moet een change manager zijn of haar aandacht richten? Het antwoord hangt af van de soort verandering. De voorstanders zijn al overstag, een diepere relatie met hen aangaan zal geen invloed hebben op het slagingspercentage.

De aandacht richten op medewerkers die onpartijdig zijn, ongeacht de mate van afwijking van de verandering, kan in uw voordeel werken. Zij zien zowel de voor- als nadelen van de verandering. Als uw relatie goed is worden ze eerder positief door u beïnvloed.

Bij de tegenstanders hangt het sterk af van de impact die de verandering heeft op de medewerkers. Als een verandering weinig impact heeft dan kan een nauwere relatie van positieve invloed zijn. Dit kan er namelijk toe leiden dat, vanuit een sociale verplichting, de tegenstander het probleem opnieuw gaat bekijken. Een medewerker is veel minder vatbaar voor sociale druk bij een verandering met hoge impact. De tegenstander ziet de verandering als een bedreiging. Julie: “Omdat weerstand niet altijd openlijk zichtbaar is, is het belangrijk dat de change manager de houding van de medewerkers nauwlettend in de gaten houdt. Benader de tegenstanders per geval op individueel niveau. Luister naar hen om de tegenstand te begrijpen, wellicht verandert u ook van mening of stelt u uw plan bij. Bent u nog steeds overtuigd van uw plan? Houd dan afstand van de tegenstanders. Zijn of haar mening zal niet veranderen”

Ondersteuning nodig bij uw change vraagstuk?

Wilt u snel in verbinding gesteld worden met een (interim-) change manager die u kan ondersteunen in uw verandertraject?

Neem contact op met het team

Contact pop up
reCAPTCHA