Skip to main content

Voorop staat dat het belang voor de individu (waarom?) en de manier waarop een verandering gecommuniceerd wordt cruciaal zijn voor slagingskans van uw veranderplannen. De bekende modellen van Kotter, Prosci, Lewin en het ADKAR-model ondersteunen dit. Maar vaak hebben medewerkers de tijd niet om uw verandervoorstel te beoordelen en op waarde te schatten. Onderzoek wijst uit dat de mens op die momenten, vaak onbewust, gebruikmaakt van mentale short-cuts om een beslissing te nemen.

Zes mentale short-cuts

Robert Cialdini, hoogleraar en onderzoeker, omschrijft deze zes mentale short-cuts. Te weten: Wederkerigheid, Commitment en consistentie, sociale bewijskracht, Sympathie, Autoriteit en Schaarste. In onderstaand artikel leest u meer over deze short-cuts en hoe u als (verander)manager gebruik kan maken van deze wetenschap. Laat u inspireren!

  1. Wederkerigheid

Volgens sociologen en antropologen verplicht deze fundamentele regel ons om te proberen evenredig te vergoeden wat een ander ons gegeven heeft. “Jij doet iets voor mij, dus ik doe iets voor jou”. Over het algemeen willen mensen deze regel niet overtreden om te voorkomen dat ze bestempeld worden als egoïst of profiteur.

In change management wordt wederkerigheid overal ingezet waar een potentiële uitwisseling van middelen bestaat. Hetzij als stimulans (meer geld als je dit steunt) of als straf (demotie of ontslag als je dit niet steunt). Hierbij staat WIIFM (What’s in it for me?) centraal. Medewerkers bepalen of de verandering (wat krijgt de organisatie en wat krijgen wij?) de moeite waard is en wat zij daarvoor moeten teruggeven.

Om deze short-cut te benutten, kunt u als change manager het volgende overwegen:

  • Communiceer regelmatig en duidelijk de WIIFM aan werknemers.
  • Benadruk de totale waarde van de verandering voor alle werknemers, gevolgd door het verzoek om de verandering te ondersteunen.
  • Beloon ondersteunend gedrag.
  • Betrek medewerkers waar mogelijk bij het begeleiden en ontwikkelen van de verandering.
  1. Commitment en consistentie

Deze short-cut draait om medewerkers stapsgewijs enthousiast te maken voor de verandering en om dit enthousiasme vast te houden. In de regel heeft iedere individu de aangeboren wens zich consequent te gedragen. Als wij eenmaal toegezegd hebben ergens voor te gaan willen we ook doorzetten. Doe we dit niet? Dan ervaren we een angst om door anderen als onbetrouwbaar of slordig te worden bestempeld.

Als change manager kunt u deze short-cut gebruiken door eerst medewerkers een actieve en publieke toezegging te laten doen gevolgd door een verzoek om actie te ondernemen op die toezegging. Als een medewerker eenmaal “ja” heeft gezegd tegen een kleiner verzoek, wordt het moeilijker om “nee” te zeggen tegen volgende verzoeken met betrekking tot dezelfde kwestie.

  • Overtuig uw medewerkers over het nut van de verandering voordat deze daadwerkelijk wordt ingevoerd. Dus niet pas wanneer de verandering van start gaat.
  • Herinner uw medewerkers aan de visie en missie van uw organisatie. Deze idealen zijn waarschijnlijk de reden dat werkt voor u als werkgever. Laat vervolgens zien hoe de huidige verandering een verlengstuk is van die idealen.
  • Betrek uw medewerkers bij de verandering. Dit vergroot de betrokkenheid en houdt medewerkers betrokken.
  1. Sociale bewijskracht

Bij sociale bewijskracht kijken medewerkers eerst naar hun collega’s voordat ze bepalen hoe ze reageren. De safety-in-numbers -theorie ligt hieraan ten grondslag. “Als de meeste collega’s positief reageren op het veranderidee moet het wel een goed idee zijn”.

Bij een verandervoorstel nemen veel individuen een beslissing op basis van wat anderen om hen heen doen. Als er bijvoorbeeld door tijdsgebrek het voorstel niet op voorhand doorgenomen kon worden. Ze volgen hun teamleden in hun beslissing om de verandering al dan niet te ondersteunen.

  • Benadruk in uw verhaal dat de meerderheid positief op het voorstel gereageerd heeft. “Iedereen doet mee!”
  • Creëer kansen voor de medewerkers die twijfelen of weerstand bieden.
  • Betrek collega’s uit elke laag van uw organisatie en vraag hen zich positief te uiten over de verandering.
  • Deel verhalen en presenteer gegevens die een brede acceptatie van de verandering weerspiegelen.
  1. Sympathie

De mens is geneigd om iemand sneller te vertrouwen als ze in die andere persoon overeenkomsten met zichzelf zien. Likeability wordt ook beïnvloed door andere eigenschappen, zoals fysieke aantrekkelijkheid, humor, naamovereenkomst en vleierij, zelfs als het onoprecht is.

U als change manager kan gebruikmaken van deze short-cut door zorgvuldig te overwegen wie de boodschapper is van de verandering. Iemand met dezelfde rol bijvoorbeeld. Medewerkers steunen sneller een verandering die wordt aangedragen door een mede-collega dan van iemand van hogere hand. Uiteraard is het advies om iemand te kiezen die sympathiek gevonden wordt, om zo een bredere steun te realiseren.

  • Kies medewerkers die goed in de groep liggen.
  • Bevorder sympathie door openheid te tonen en authentieke gevoelens en gedachten – positief en negatief – met betrekking tot de verandering te uiten.
  1. Autoriteit

Van jongs af aan wordt ons aangeleerd dat bepaalde mensen met autoriteit gelijk hebben. Daarom zijn we sneller geneigd experts te geloven. Psychologen onderscheiden hierin vijf soorten gezag of autoriteit; aantrekkelijk gezag (zowel uiterlijke als persoonlijke kenmerken), deskundige autoriteit, (inhoudelijke expertise), beloningsautoriteit, (in de positie om waardevolle middelen te geven) dwingende autoriteit (in de positie waardevolle middelen weg te nemen) en positiebevoegdheid (op grond van titel). Bij elk type autoriteit kunnen individuen worden overtuigd door de autoriteit die de boodschap ondersteunt, en niet door de boodschap zelf.

Bij een veranderingstraject zullen medewerkers beïnvloed worden door wát er gezegd wordt terwijl anderen gevoelig zijn voor wié de boodschap brengt. Medewerkers begrijpen misschien niet waarom een verandering nodig is, maar zullen er toch in meegaan uit gehoorzaamheid aan de boodschapper.

  • Betrek al uw managers en supervisors bij het verandertraject en vraag hen een positieve boodschap hierover uit te laten dragen.
  • Roep de hulp in van een (interim) change manager of een andere expert passend bij de verandering. (Deskundige autoriteit).
  1. Schaarste

Wanneer mensen het gevoel hebben dat een item of ervaring schaars is, hebben ze de neiging om het item of de ervaring veel meer te willen dan wanneer het direct beschikbaar is. Schaarste drijft mensen ertoe meer te willen van wat ze mogelijk niet kunnen hebben.

Bij change management kunt u schaarste op een aantal manieren benutten. Op de eerste plaats door te communiceren welke risico’s een medewerker loopt door niet mee te gaan in de verandering. Benadruk wat de medewerkers verliezen in plaats van wat er te winnen valt. Een verlies van vrijheid bijvoorbeeld. Dit komt terug in Kotters eerste stap: een gevoel van urgentie wekken.

Een tweede manier is om deelname aan de verandering exclusief te maken. Bijvoorbeeld door een veranderstuurgroep of veranderteam op te stellen met een maximaal aantal deelnemers. Gebruik woorden als een “zorgvuldig geselecteerd team’. De exclusiviteit maakt het aantrekkelijk voor de medewerkers.

  • Identificeer wat voor de individu en de organisatie verloren dreigt te gaan als de verandering niet wordt doorgevoerd. Dit kan een kans zijn maar ook een bestaand voordeel.
  • Maak in uw communicatie duidelijk dat deelname aan het projectteam exclusief en schaars is.
  • Bepaal deadlines aan bijvoorbeeld deelname aan een projectteam of feedback op een verandervoorstel. Schaarste in tijd creëren wekt ook een gevoel van urgentie op.

 

 

 

Afmelden Change management event

Aanmelden Change management event